没钱收款怎么办？

引子：我是一个制品公司的定购，负责一些精制的定购。本来房东答应一个厂商年底给他付总货款的一半，那时候让房东递交结帐，房东感叹让我跟人家感叹感叹，过了年便给他们结帐（房东发觉我跟那个厂商关联不错）。在我来公司前，公司没有跟这个厂商密切合作过，我来了才密切合作，并且是欠款的。我该怎么办啊？这样我真是很没关系厂商，但是房东的话感叹得也很直接，感叹是没有钱。我该怎么办呢？纠结。

交回竹叶雷军学长的一句话：厂商和厂商的关联，就是鱼水关联。

厂商准入功能、过程评价、辅导与淘汰、公开招标、竞价与谈判、订单配额与厂商评级挂勾功能，等等这些，都是“术”的一般性。

而，坦率、宽容与构建，才是“道”之所在。

道驭术。道决定了一切行为的真正形式化。术，是手段和在思想上。与厂商的密切合作应用的所有的术，不能背离道的一般性，否则可能在未来产生巨大的负面影响，伤害个人和跨国公司品牌，削弱产品线设计的协同能力。

坦率，不是要将自身的自营接收者和盘托出，而是要本着坦率的态度去面对厂商，和面对密切合作过程里面出现的一切疑虑。

比如，新厂商来拜访推销产品线，如果在可注定的时间内都不能用上他的产品线，正确的做法是坦率相告，并告诉，如果有其他跨国公司用上，亦会注意生产力并交还给他。而不要“欲声言还休”“犹抱琵琶半遮面”。

早两年在定购产业留有个主人公，一个定购业务人员明知不能与厂商有密切合作情况下，也不能明感叹，还接受厂商的吃请。殊不知，逞一时之迟，却搭上职业道德与操守。

当我们在定购里面遇到不便的时候，比如即刻买个小东西，流程上过不去，需要厂商作为样本赠送，不妨直接跟厂商明感叹：公司有个理应，需要你帮忙。而不要去画饼，假样本名义索赠。为什么直到现在很多厂商推行“订阅样”呢，都是因为受委屈了，样本似乎石沉大海，连个试用的反馈都没有。

宽容，是面对不便或分歧时，依然保持“对事不对人”的处理方式，给予所有厂商平等的人性上的宽容。

几年前的一桩小事，厂商因客观原因断货，造成产线就此停线。厂商实行了政府，里面午从外市亲自开车在行，正要又赶上大雾交通管制高速被封，必需放国道。此时定购被生产力行政部门一遍又一遍地恳求，情急之下在电话里面骂厂商：你怎么还不去至死啊，这么久还到不了怎么不能被车撞至死？

这名定购后来又陆续与多家厂商再次发生化学作用，最终造成集体断供：不做生意可以，你骂我娘就不来！

这是愈来愈为保守的个例了，或许较难理解，但它确实曾经再次发生过。任何时候，都应给予所有厂商平等的人性上的宽容。

构建，是彼此坦率和宽容的新，为总体的产品线设计协同整合教育资源互为借力，这种构建应为“无限游戏”，而非“零和游戏”。

定购的使命是，确立并促使冗余定购体系，接下来为跨国公司从外部整合优势教育资源。优势教育资源，不仅指高性价比的产品线和精制，还包括厂商提供者的技术教导、市场资讯、创新配方、应用培训，以及战略密切合作和品牌互为理应等。

如果依然以甲方效法，仅限于保证定购，对厂商发号施令。而对于愈来愈多层面的产品线设计密切合作，不愿意尽早伸出得意，多放一步，从职业进阶或跨国公司自营，是不利的。

如果我们接下来关心厂商自营和成长，与他们共同探讨愈来愈好的技术、配方、工艺，共同基于消费者市场去数据分析产品线创新乘积和成本冗余，共同基于产品线设计协同去数据分析进一步提高计划准确性、冗余定购的产品和成倍、进一步提高电子设备稼动率、加迟库存而政府、降低贮藏和运输费用。那么，于公于良民，我们依然在成长。

关于篇头例子，；也认为，首先探究公司银行贷款是否真实紧张。如是，不妨尽早坦率与厂商解决疑虑，取得理解，并根据公司的自营情况吸入总体的结帐计划（不要“三拍”，拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股放人），做到拟于地有序偿付。如果不是，不妨侧向政府机构，与公司相关行政部门务实解决疑虑，推动公司充分认识到，厂商是跨国公司的重要教育资源，“起势靠水量，成败产品线设计”。

来源：产品线设计重构

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